导语：经营成败关键在于人，企业转型聚焦于合伙。
经历过去这几年相信很多企业感受到前所未有的压力，当下经济环境内外严峻，面临经济调整周期下企业如何转型是所有企业的共同课题，而转型变革将以人为核心。
改革开放40年我们曾拥有过诸多红利，很多企业经历过“口风上的猪”的阶段，今天已经进入人力资本时代，传统的工业时代管控型下科层制组织已经无法满足当下企业发展。万科郁亮曾说：“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人！
”
企业持续发展驱动力随着社会由工业经济时代步入知识信息经济时代，从传统的依赖市场、产品、资源、土地等“物质资本时代”转变为以人为核心的“人力资本时代”，人力资本逐渐取代物质资本成为企业价值创造的主要源泉。
企业合伙人机制并不只是实施股权激励，对企业股权做简单划分，对公司利益做简单的切割。对过去失败企业案例分析中很多企业家虽然敢分但不会分，将好一手打拼下来的企业股权，直接以赠送或者半卖半送的方式给予员工，最终却无法真正达到激励效果。
本人长期从事企业咨询将从五个维度对企业合伙机制搭建关键要素做简单阐述：
01
合伙人机制的模式
企业合伙机制模式，是建立在根据激励对象与企业利益价值的关系不同进行划分，一般划分为分一级合伙人：命运共同体合伙关系，二级合伙人体系：事业共同体合伙关系，三级合伙人：利益共同体合伙关系。人才合伙化实现的目的是让人才从雇佣关系转为价值统一、责任共担、共同创业、平台共享的合伙关系，总结为：共识、共创、共享、共担四共关系。
大部分企业只将合伙人分到二级，本人分析众多企业合伙案例，觉得分为三级合伙更符合企业多层次人才激励需求。随着个体崛起组织已经逐渐趋于去中心化，贯穿整个组织的三级机制，使得人人合伙、人人共享、人人创客模式成为可能。
中国地产老大万科地产推行的就是三级合伙模式，从三个层面推行事业合伙人机制设计，大部分企业在推行合伙机制一般只推行到对公司核心高管或者最多到管理层进行股权合伙激励。
万科地产事件合伙人（SP）、永辉超市一线员工合伙制、华为“铁三角”、海尔的“人单合一”都是将激励机制推行到执行一线成功案例。
历史上秦始皇推行“军功爵制”没有阶层限制，连奴隶都可以通过军功爵制摆脱奴隶身份成为将军，可以说秦之所以能统一六国，“军功爵制”的出现功不可没，“军功爵制”的本质核心就是以结果为导向，打破科层阶层组织限制，将激励推行到执行组织底层。
02
合伙人的评估与筛选
企业推行事业合伙人模式的目的是实现对不同层次的人才进行的垂直有效激励，我们经常将企业内部人才分为经营型人才，管理型人才，执行型人才，不同属性人才在选择合伙人或者制定合伙人筛选机制是不一样的。从人的角度我们一般提出三合性评估合伙人：人合性、情合性、资合性，人合我们定义为激励对象的个人能力与组织的要求是否匹配，能力匹配才可能对公司发展创造积极贡献；情合性即：激励对象的价值观跟企业的价值文化是否一致；资合性：合伙人预期收益目标与企业经营目标是否平衡。价值观评价是企业DNA，它将决定企业最终所处的高度，马云在发展公司合伙人的时候，公司的合伙人章程，第一准则就是公司核心价值观的要素。当然我们还以三合性为基础详细设定企业不同层级合伙人的：进入机制、考核机制、退出机制、红线机制，对合伙人进行可实施的筛选与持续评估。
03
三层级合伙机制
鉴于企业组织内部人才多层级、多岗位、多类别属性，很难用一套机制涵盖所有人，企业需要制定多层级合伙激励机制才能充分调动全员积极性。
经营型人才以“合”为机制设定核心，通过价值文化影响，深度合伙绑定建立合伙人长期命运共同体关系；管理型人才以“给”为核心，给具备独当一面解决问题能力管理人才提供发展平台形成事业合作伙伴关系；执行型人才以“分”为核心，通过合伙机制建立企业与执行合伙人充分的利益分享机制，从而实现合伙机制贯穿企业组织。
1）一级合伙人机制：一个组织最核心班子，以价值驱动，以愿景吸引，在共同的使命驱动下，完成共同的长远目标。价值观是最容易被组织领导人忽略的，而价值观往往又是隐藏最深的，一般在企业经历震荡，行业经历寒冷周期，或者短期个人利益与组织利益冲突的时候呈现出来。
企业根据自身的战略愿景制定一级合伙管理制度并对价值观做管理，万科事业合伙人机制中集团核心合伙人（GP）高层持股其实就属于一级合伙机制。
一般一级合伙人既是股东也是团队核心合伙人，具备共识、共创、共享、共担特点，像阿里巴巴的马云背后的蔡崇信、孙彤宇、关明生、陆兆禧，陪伴阿里巴巴度过互联网的寒冬，穿越多次危机，最终助力阿里巴巴登顶中国最大的电商平台，而马云只是其中的掌舵人，靠的是核心合伙人团队。
2）二级合伙人机制：一般企业发展到一定规模，根据企业产业布局需要将独立拆分为个中心以及事业部，或者有些因业务需要成立更多分子公司，而需要将相应中心管理以及事业部高层发展成持股平台合伙人或者事业部合伙人，并设计中长期合伙激励机制，能做深度事业捆绑关系。二级核心是共创、共享、共担关系，并通过持续的考核以及管理机制可以转化成一级命运共同体合伙人。万科事业合伙人机制中的骨干合伙人（SP）中层跟投机制就是属于共同投资，共享项目利润的模式。3）三级合伙人机制：福建华商咨询很多成功案例是帮助企业通过建立独立创业单元，建立共享利益、共享创业平台机制，把一线核心骨干发展成小老板，在平台中心平台组织赋能下自主经营，充分发挥个体小组织的经营创造能力。很多传统企业认为只有互联网电商企业更适合做三级合伙人，其实传统行业中的永辉超市把一个大型超市利润划分到生鲜部的骨干职员，旗下永辉生活社区店，每一个网点都是一个创业单元。西贝全国400多家连锁店，创始人坚持不上市，本质优势是拥有众多的终端创业合伙人，他们的利益与企业的效益深绑在一起。万科事业合伙人机制中的合伙人（JP）通过一线事件合伙就属于三级合伙人。
04
合伙机制经营损益核算
稻盛和夫曾说：“所谓经营，数字便是一切”，可想而知经营财务数据几乎是企业经营的中枢。事业合伙机制的核心是实现企业效益与合伙人共同利益，再好的组织合伙划分机制如果无法进行精准财务数据核算，事业合伙机制一定失败，因为财务数据精准核算是合伙契约建立的基础。
企业打造事业合伙机制就是要从从封闭式经营转变为以去中心化思想，以利他精神建立开放平台式组织，企业建立多层次合伙人机制，如何精准核算经营数据需要把握正确与精准两个原则：
首先是数据正确原则，对于独立事业部或者独立创业单元，需要制定严格统一的核算机制，确保财务数据的正确性。
其次数据透明原则，成本、支出、收入设按照不同层级对合伙人进行透明公开，精准的损益计算表，数据将呈现企业的真实的经营状态，同时作为推动事业合伙人持续经营改善的标准，实现以数据驱动经营。
05
合伙机制人才裂变
在事业合伙人机制下如何有效运营人才、实现人才自动裂变是机制成功的关键，合伙人才裂变运营核心：1）首先是机制如何推动人才的自我驱动，实现合伙人自主运营；2）合伙人以用户导向，解决客户痛点，海底捞只考核标准员工满意度和顾客满意度，员工即企业内部客户。海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现原有管理模式进入瓶颈，在2011年面对媒体曾说过“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。于是决定激励老店长转变从利己变为利他思维，为此，张勇设置了有名的合伙人经营裂变“三级分享机制”。
用师徒制复制合伙人才：海底捞A级店师傅店，师傅可以选择徒弟，教练组对徒弟进行考核认证，合格者成为储备店长。师傅店长可以选择以下两种利润分析机制：本人店利润2.8%，或者按照：本人店利润0.4%、徒弟店利润3.1%、徒孙店利润1.5%三级累加。创造店长年薪最高600万，从2015开始实现高速扩张，上市后到2019年上半年门店突破600家，其成功核心得益于合伙人才经营裂变系统。
当下事业合伙人制已经获得企业界高度认同，“人力资本时代”如何唤醒每个人的内在驱动力成为企业在经济调整周期里实现蜕变成功的关键。今天的企业已不可能依靠老板一个人谈事业、论发展、某未来，靠企业家个人驱动公司发展。
互联网时代随着个体的崛起促使组织越来越扁平化，今天企业将应该思考如何将企业做小，将平台做大，将产业做深，未来的趋势一定是如何化整为零，在经济调整周期下寻求蜕变式发展。我们要掌握自己的命运，我们要设计不同层级的事业合伙人制度，从而牢牢地掌握企业的命运。
结语：万科地产总裁郁亮：“职业经理人可以共创、共享但没有共担，一旦遇到巨大风险，普通职业经理人难以依靠，所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是事业合伙人”！
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